Veel bedrijven hebben het afgelopen jaar onderzocht of het wegsnijden van een managementlaag de werknemers meer motiveert, of juist het fundament van een organisatie aantast. Is de ‘pannenkoekstructuur’ echt beter dan de piramide? Twee experts helpen een antwoord te geven op deze vraag.
Anita Bakker heeft als teamcoach veel te maken met zelfsturende teams; zij is gespecialiseerd in omgaan met veranderingen en verlies, zowel privé als op de werkvloer. In het verleden organiseerde zij een aantal congressen over zelfsturende teams. ‘Het is een trend dat bedrijven experimenteren met het geven van meer verantwoordelijkheid aan de werknemers, en dus het terugschroeven van de hiërarchie binnen een bedrijf’, legt ze uit. ‘Maar een grote stap als het instellen van zelfsturende teams moet wel worden genomen met de juiste motieven. Er moet een zeker idealisme aan ten grondslag liggen, het moet geen botte bezuinigingsmaatregel zijn. Je kunt niet zomaar een managementteam uit een organisatie snijden en zeggen: zoek het maar uit. Er moet een basis zijn van inspirerend leiderschap en van een visie waarin medewerkers worden meegenomen.’
Bedenk vooraf of een bedrijf geschikt is voor het werken met zelfsturende teams en gun medewerkers de tijd om te wennen aan de nieuwe structuur.
Het eerste onderzoek naar zelfsturende teams stamt al uit de jaren negentig van de vorige eeuw; een van de bekendste succesvolle Nederlandse toepassingen is in de buurtzorg. Ook grote bedrijven als ING en De Hypotheker experimenteren er vrij actief mee. ‘Maar je moet wel altijd kijken of de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn voor het doorvoeren van zo’n radicale maatregel’, legt Bakker uit. ‘Een bekende bottleneck binnen zelfsturende teams kan de manier zijn waarop je besluiten neemt. Zeker als werknemers gewend zijn dat iemand anders altijd de knopen doorhakt, kan je in oeverloze discussies verzanden. Het moet heel duidelijk zijn wie welke bevoegdheden heeft, anders werkt zo’n transitie niet.’
Ook als de meeste werknemers achter het plan staan, zal er altijd weerstand zijn. Deze kritiek moet serieus worden genomen, waarschuwt Bakker. ‘Anders is de kans groot dat ze vroeg of laat het gevoel krijgen dat ze in de steek gelaten zijn. Er kunnen veel emoties loskomen bij zo’n grote verandering: mensen moeten de invulling van hun werk opnieuw definiëren. Transitie betekent ook afscheid nemen van de oude situatie; dat kan en mag je niet over het hoofd zien.’ Het duurt gemiddeld een jaar of twee voordat het stof is gedaald en de rust weer terugkeert in een organisatie. ‘Het gaat om een mindsetverandering; je moet mensen echt de tijd gunnen om daaraan te wennen.’
Hoe kan een werkgever bepalen of zijn bedrijf zich leent voor het invoeren van zelfsturende teams? Bakker denkt even na. ‘Daar zijn geen vaste regels voor’, stelt ze. ‘Kijk naar de zelfredzaamheid binnen je teams. Worden er veel initiatieven ingebracht, worden er veel plannen gemaakt? Zijn jouw medewerkers zelf in staat rollen te verdelen en besluiten te nemen? En wees altijd transparant over wat je doet en waarom je het doet.’
Als werknemers het in hun hoofd zien als een botte bezuiniging, zijn ze al meteen minder gemotiveerd om er een succes van te maken. ‘Als ze wel snappen waarom het gebeurt, dan ervaren ze het als een kans en een uitdaging. Het is soms ook heel leuk om iets nieuws te proberen. Het kan sommige medewerkers grote kansen bieden om zichzelf verder te ontwikkelen en ontplooien.’
Veel bedrijven hebben het afgelopen jaar onderzocht of het wegsnijden van een managementlaag de werknemers meer motiveert, of juist het fundament van een organisatie aantast
Psycholoog Anne Nederveen Pieterse, die in het verleden onderzoek verrichtte naar de factoren die zelfsturing op de werkvloer bevorderen of belemmeren, beaamt dat. ‘Aan de ene kant is er de autonomie en het gevoel van controle dat veel medewerkers fijn vinden aan zelfsturing: daarvan profiteert een organisatie. Als medewerkers zelf hebben bedacht hoe ze iets gaan uitvoeren, voelen ze zich meer verantwoordelijk en zijn ze meer gemotiveerd om dat tot een succes te brengen.’
Maar bijna lijnrecht tegenover de psychologische drijfveer van autonomie staat de menselijke behoefte aan duidelijkheid en vastigheid. Soms willen mensen juist een manager die vertelt wat er van ze wordt verwacht. ‘Vakmensen, zoals techneuten, houden zich vaak liever bezig met hun passie in plaats van roosters maken’, legt Nederveen Pieterse uit.
Zij merkt in de praktijk dat veel enthousiaste bedrijven de vraag of het bedrijf wel profijt kan hebben van zelfsturende teams überhaupt overslaan. ‘Als er in de organisatie bijvoorbeeld sprake is van persoonlijke aansprakelijkheid (denk aan ambtenaren bij de overheid), dan is het sowieso geen optie’, noemt ze als voorbeeld. ‘Bovendien betekent het schrappen van een leidinggevende binnen het team dat mensen er extra taken bij krijgen. Is het team daar wel op berekend? Als de werkdruk te veel toeneemt terwijl iedereen nog bezig is met acclimatiseren, is een stap van dit kaliber te groot.’
Bedenk dus altijd vooraf of een bedrijf geschikt is voor het werken met zelfsturende teams en gun medewerkers de tijd om te wennen aan de nieuwe structuur.
